Data: 3 de novembro de 2024 Fonte: Portal Econômico de Anhui

Às vésperas das férias do Festival do Meio Outono de 2024, recebi a mais recente obra do professor Song Zhiping, intitulada “O Gestor Eficiente”. A nova publicação mantém o estilo característico do autor: simples, imponente e repleto de textura; ao ler seu conteúdo, sente-se uma iluminação súbita, acompanhada de entusiasmo e empolgação.

Um bom livro é fruto de um trabalho minucioso e dedicado. Desde que o professor Song Zhiping formulou a ideia de que “os líderes empresariais devem não apenas dar prioridade à transição da gestão para a operação, mas também se empenhar em tornar-se gestores eficazes”, até a publicação do livro, passaram-se seis anos e cinco meses. Com base em 40 anos de experiência prática no mundo corporativo, bem como nas observações e reflexões realizadas nos últimos anos sobre centenas de empresas, o professor Song desenvolveu o conceito e a lógica de um gestor eficaz, além de definir as cinco principais atribuições desse profissional, as dez competências essenciais e as dezesseis verdades básicas que regem sua atuação. Para empresários, empreendedores e gestores em período de transição econômica, essa obra constitui um guia indispensável e um verdadeiro tesouro, capaz de impulsionar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.

“A gestão estratégica consiste em fazer as coisas certas; a gestão operacional, em fazer as coisas da maneira correta. A gestão estratégica olha para o exterior: trata-se de ampliar as fontes de receita, de ganhar mais dinheiro e de extrair ‘três baldes de água’ do mercado; já a gestão operacional volta-se para o interior: trata-se de controlar despesas, de gastar menos e de espremer até o último fio de um pano seco para obter ‘três gotas de água’.”

“As empresas não podem compensar a falta de gestão operacional com uma gestão excessiva, nem substituir a negligência na gestão operacional pela diligência na gestão.”

“Devemos cultivar bem a nossa própria parcela de terra; deixemos que os astrônomos se dediquem a contemplar as estrelas. A missão dos empresários é inovar e gerar riqueza; essa inovação precisa ser eficaz, ter um propósito claro e estar estruturada para mitigar riscos.”

“Gerir uma empresa é um trabalho árduo, uma empreitada que exige perseverança e dedicação a longo prazo… O espírito empresarial resume-se a três pilares: inovação, firmeza e responsabilidade — e a firmeza é justamente o mais difícil de manter.”

O professor Song Zhiping compartilha, de forma absolutamente aberta e sem reservas, com a sociedade e o mundo empresarial os princípios e as práticas que norteiam sua gestão e condução de negócios; muitas das ideias apresentadas nesta obra suscitam em mim uma profunda sintonia espiritual, como se estivesse banhado por uma brisa suave ou encontrando um verdadeiro amigo.

O professor Song Zhiping é dotado de grande paixão, visão abrangente, carisma e ousadia; sua inteligência é excepcional e suas competências, extraordinárias. As empresas por ele geridas têm apresentado resultados empresariais notáveis, o que faz dele um empreendedor, pensador e mestre em gestão profundamente respeitado e admirado por mim. Ao longo de 40 anos dedicados ao mundo corporativo, conduziu sucessivamente a China National Building Material Group e a Sinopharm Group até integrar o ranking das 500 maiores empresas do mundo. Publicou mais de vinte obras, é laureado com o Prêmio Yuan Baohua de Excelência em Gestão Empresarial e foi agraciado com o Prêmio Lifetime Achievement da revista Fortune para CEOs, bem como com o Prêmio Honorário Vitalício pelo Desenvolvimento e Reforma das Empresas Chinesas.

Sou um estudioso dedicado e tenho dirigido a gestão empresarial há mais de trinta anos; não tenho muitos hobbies fora do trabalho — meu maior passatempo é ler e aprender —, tendo já lido numerosos livros sobre gestão empresarial, tanto clássicos quanto contemporâneos, de diversas partes do mundo. Desde 2011, já estudei mais de dez obras do professor Song; suas obras — “Estratégias de Gestão”, “Os Mistérios das Empresas”, “Minha Visão sobre a Empresa”, “Gestão dos Três Puros” e “A Busca pela Sabedoria na Gestão”, entre outras — foram objeto de estudo e assimilação repetidas vezes. Tenho plena consciência de que as obras do professor Song são verdadeiramente “de alto nível e profundamente fundamentadas”: elas remontam às fontes originais da literatura clássica em gestão empresarial, examinando seus aspectos mais sutis, ao mesmo tempo em que se apoiam na prática real e no cotidiano das empresas, o que lhes confere ampla utilidade e aplicabilidade.

As obras do professor Song exerceram uma influência profunda sobre mim, permitindo-me absorver conhecimentos e experiências preciosos que têm sido de grande auxílio para aprimorar as capacidades e o nível de gestão empresarial. Graças a uma estratégia e a um conjunto de princípios de gestão adequados, a Anli Shares, em meio a uma concorrência acirrada no mercado, cresceu de pequena a grande, de fraca a forte, tornando-se uma empresa cotada na Bolsa de Valores de Shenzhen, bem como uma “Empresa Modelo Nacional Campeã em Segmento Único da Indústria Manufatureira”, reconhecida pelo Ministério da Indústria e Tecnologia da Informação da China; além disso, foi classificada como “Empresa Nacional de Alta Tecnologia de Importância Nacional”, “Centro Nacional de Tecnologia Empresarial” e “Empresa Modelo Nacional de Inovação Tecnológica”, consolidando-se como uma marca líder no setor global de materiais compósitos de poliuretano.

“O Gestor Efetivo” é um livro que, por mais vezes que seja lido, continua a trazer novas e valiosas aprendizagens. Com sua perspectiva singular e profunda capacidade de discernimento, o professor Song confere ao gerenciamento empresarial uma vitalidade vibrante, revelando-nos as características essenciais do gestor efetivo e os caminhos para o sucesso. A obra apresenta um raciocínio meticuloso, ideias claras e bem definidas, além de numerosos casos práticos; utiliza exemplos concretos para ilustrar princípios, expõe conceitos complexos de forma acessível e didática, unindo elevação teórica, profundidade prática e rigor sistemático — sendo, ao mesmo tempo, fácil de ler e de aplicar. Em cada linha do livro transborda sabedoria e evidencia a compreensão profunda do professor Song sobre a gestão empresarial, configurando-se como um guia prático e instrumental que “se entende, se aprende, se recorda e se aplica com eficácia”. Muitos avaliam esta obra como uma importante inovação teórica do professor Song, posição com a qual concordo plenamente.

O professor Song consegue integrar de forma harmoniosa conhecimentos teóricos densos e complexos com histórias empresariais reais e vivas, desencadeando, a cada momento, um fluxo livre de ideias que incendeia a imaginação dos leitores. Por vezes, percorremos o longo corredor da história das teorias clássicas de gestão — de Taylor e Drucker a Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge e Jim Collins —; outras vezes, mergulhamos diretamente em casos práticos vibrantes, como “elaborar estratégias com fome”, “sair do período mais sombrio”, “dividir o mundo em três grandes blocos”, “três pratos de carne bovina”, “campeões invisíveis” e “avanço conjunto de nações”; e, ainda, deixamo-nos envolver pelo choque de novas ideias e novos conceitos, encontrando, nesses princípios distintivos — como a escolha estratégica, a inovação eficaz, os mecanismos de compartilhamento, a cooperação e a concorrência no mercado e a importância da cultura na consolidação do sucesso —, pontos concretos de aplicação prática para o desenvolvimento empresarial. Em especial, ao expor suas ideias e conclusões no livro, o professor Song recorre a uma apresentação em formato “digital”, repleta de frases de efeito, cada palavra preciosamente lapidada, de fácil aprendizagem e memorização, o que facilita a compreensão e a assimilação. Por exemplo:

Para tornar-se um gestor eficaz, é necessário dominar “cinco grandes tarefas, dez competências essenciais e dezesseis princípios básicos”:

Cinco grandes missões: escolha correta, inovação eficaz, integração de recursos, criação de valor e mecanismos de compartilhamento.

As dez principais competências são as seguintes: em primeiro lugar, é preciso redirecionar o foco do próprio trabalho para o nível de gestão estratégica, delegando efetivamente as tarefas de gestão operacional aos subordinados; em segundo lugar, é fundamental considerar de forma integrada os objetivos da empresa; em terceiro lugar, é necessário desenvolver um pensamento estratégico e concentrar a maior parte dos esforços na escolha correta; em quarto lugar, é essencial fortalecer a consciência de inovação eficaz e de reforma; em quinto lugar, é preciso aprender a integrar recursos, estabelecendo parcerias com os concorrentes para reduzir a concorrência desleal e, assim, alcançar maiores benefícios; em sexto lugar, é fundamental adotar uma visão externa, articulando a atuação no mercado com a gestão interna da fábrica, de modo a manter um equilíbrio eficaz; em sétimo lugar, ao conduzir uma empresa, é imprescindível cultivar a mentalidade de preservar a própria posição no mercado e de compartilhar os lucros de forma justa; em oitavo lugar, é necessário ser sensível aos números, saber fazer contas e gerir as finanças de forma rigorosa; em nono lugar, é fundamental aprimorar o nível de liderança, tornando-se um gestor eficaz, dotado de pensamento e capacidade de influenciar; e, por fim, em décimo lugar, é essencial saber identificar e gerir os riscos.

Dezesseis princípios básicos: os quatro grandes princípios da empresa — o pragmatismo, o profissionalismo, o longo prazo e o humanismo; as quatro principais áreas centrais — a atividade principal, a especialização central, o mercado central e os clientes centrais; as quatro equipes — a equipe de gestão com espírito empreendedor, a equipe técnica com espírito científico, a equipe de marketing inspirada no “espírito dos quatro mil” e a equipe de colaboradores com espírito de artesão; e a prevenção dos quatro principais riscos — o risco cíclico, o risco de tomada de decisões, o risco de ruptura na cadeia de capital e o risco da “doença das grandes empresas”.

● As “três quatro” na escolha de negócios: quatro perguntas — primeira, se a empresa possui vantagens competitivas no setor; segunda, se há espaço no mercado; terceira, se o modelo de negócio é replicável; quarta, se é possível alinhar com o mercado de capitais. Quatro “não”: primeiro, não investir em negócios com capacidade produtiva excessiva; segundo, não atuar em segmentos que não geram lucro; terceiro, não entrar em áreas nas quais a empresa não tem expertise; quarto, não assumir riscos legais. Quatro “sim”: primeiro, avaliar os riscos; segundo, promover a sinergia profissional; terceiro, reestruturar a equipe; quarto, manter-se firme e perseverante.

● Gestão dos Três “Jing”: organização enxuta, gestão refinada e operação lean; os Três “Jing”, as Doze “Hua” e as Quarenta e Oito Práticas.

● Efeito de Roda de Cinco Virtudes: tecnologia superior, qualidade superior, serviço superior, preço superior e lucro superior.

● Cultura dos “Três Amplos e Três Forças”: ser generoso com as pessoas, ser tolerante nas situações e manter um ambiente descontraído; cultivar força de atração, simpatia e coesão.

● As “seis condições” de uma boa empresa cotada em bolsa: investimento com retorno, produtos com mercado, lucro empresarial, rendimentos para os funcionários, receitas fiscais para o governo e melhoria do meio ambiente.

● As três principais características do espírito empreendedor: inovação, perseverança e responsabilidade.

● Requisitos de competência “quatro excelências e cinco qualidades” para quadros e colaboradores: “quatro excelências” referem-se a agir com esmero na conduta pessoal, no desempenho das tarefas, no exercício do poder e nas relações interpessoais; “cinco qualidades” abrangem capacidade de aprendizagem, consciência de mercado, espírito de dedicação ao trabalho, nível profissional elevado e elevada elevação moral e intelectual.

● As seis principais características da “doença das grandes empresas”: estrutura burocrática excessiva, superdimensionamento de pessoal, baixa eficiência, baixo moral dos colaboradores, investimentos desorganizados e falta de controle gerencial.

Essas perspectivas “digitalizadas” são um reflexo da capacidade de síntese excepcional do professor Song, sendo altamente lógicas e de fácil compreensão, o que facilita ainda mais a assimilação e a memorização por parte dos leitores.

Ao ler este livro, fiquei profundamente impressionado com sua estrutura simples e bem organizada, com suas ideias perspicazes e com a profundidade de seu pensamento. O professor Song Zhiping não se limitou a encher as páginas de teorias rebuscadas; ao contrário, vinculou cada uma das tarefas abordadas às suas ricas experiências práticas e às observações de inúmeras realidades empresariais, apresentando recomendações ao mesmo tempo concretas e operacionais. Em especial, muitas das ideias, perspectivas e conceitos contidos na obra coincidem plenamente com as minhas próprias reflexões acumuladas ao longo de mais de trinta anos de atuação na gestão empresarial. Essas percepções e abordagens reforçaram ainda mais minha convicção de que, à frente da Anli Shares, devemos partir novamente, empenhar-nos com renovado vigor e alcançar novos êxitos. A seguir, apresento algumas reflexões e impressões colhidas durante a leitura, para que possamos discuti-las e compartilhá-las juntos.

Escolha correta

O professor Song considera a “escolha correta” a tarefa primordial de um gestor eficaz e coloca a “escolha estratégica” em primeiro lugar. Sobre a importância da estratégia e do pensamento estratégico, o professor Song tem uma visão profunda: “A estratégia consiste em estudar questões de direção e de caráter global. Os líderes devem ser hábeis em refletir sobre questões de longo prazo e de âmbito geral, avançando sempre um passo à frente em comparação com os demais.” Segundo ele, a estratégia trata de definir o que a empresa deve fazer, como obter recursos e como conquistar uma vantagem competitiva; dentro da empresa, a estratégia é a prioridade absoluta, e para conduzir um negócio é imprescindível contar com uma estratégia clara.

Ao conduzir a gestão empresarial, também me deparei com a incerteza e a confusão decorrentes de escolhas estratégicas. Em meados e no final da década de 1990, a Amway adotou uma estratégia de diversificação, assumindo a gestão e realizando investimentos em mais de dez empresas. A maioria dessas empresas sofria de grave carência de tecnologia, de produtos, de clientes, de capital, de talentos e de experiência em gestão — apresentando um quadro de “desnutrição” severa —, caracterizando-se por uma abordagem do tipo “grande e completo” ou “pequeno e fragmentado”, com operações desorganizadas, grande dispersão de recursos e impacto negativo no desenvolvimento. Certa vez, brinquei dizendo: “O grupo, o grupo, está tão apressado que não para quieto.” Em um contexto favorável de alto crescimento do mercado e de abundância de oportunidades, a empresa, no entanto, enfrentava problemas internos e externos e chegou à beira da falência.

Em 1999, fui designado em situação de emergência para assumir a direção e a gestão do dia a dia da empresa. Naquela época, diversas contradições e diferentes vozes entrelaçavam-se, e surgiram divergências quanto à estratégia de desenvolvimento da companhia. Diante de inúmeras resistências, mantive a convicção de que a principal contradição da empresa residia na falta de definição clara de seu posicionamento e na ausência de destaque no seu core business; portanto, a formulação de uma estratégia de desenvolvimento bem delineada era, sem dúvida, a prioridade absoluta a ser resolvida. Em 2002, assumi o cargo de diretor-geral da empresa e, posteriormente, o de presidente do conselho de administração, propondo a estratégia de desenvolvimento conhecida como “as quatro modernizações”: especialização, diferenciação, construção de marca e expansão em escala. Com foco concentrado, reuni recursos, mantive a atenção plena e dediquei-me exclusivamente ao meu próprio campo de atuação — e, ao longo de mais de três décadas, essa estratégia de desenvolvimento permaneceu inalterada.

O professor Song afirma que a estratégia consiste em escolher e fazer trade-offs: o sucesso do desenvolvimento de uma empresa não depende tanto de como ela age, mas sim do que decide fazer. Erros táticos geralmente não são fatais, ao passo que erros estratégicos são feridas mortais, muitas vezes sem qualquer chance de reparação. A estratégia é a prioridade absoluta, pois está diretamente ligada à sobrevivência da empresa e determina seu futuro. Perder na estratégia significa uma derrota colossal; vencer na estratégia significa um triunfo monumental.

Concordo plenamente com essas ideias e as sinto profundamente. Na minha opinião, a estratégia consiste em responder às questões de “o que a empresa deve fazer” e “o que não deve fazer”; ela não apenas define o rumo da empresa, como também determina sua trajetória geral e seu sucesso ou fracasso. Se a estratégia falhar, a empresa certamente perderá; se a estratégia vencer, a empresa poderá triunfar. Por vezes, a escolha é mais importante do que o esforço: quando a direção está correta, os resultados são obtidos com metade do esforço; quando a direção está errada, o esforço precisa ser dobrado para se alcançar o mesmo resultado.

Os gestores empresariais devem aprender a refletir, antes de tudo, sobre o que fazer e o que não fazer; a analisar as próprias forças e fraquezas; a avaliar as oportunidades e os desafios que enfrentam; e a manter-se atentos a “armadilhas estratégicas” como a ausência de estratégia, a conservadorismo estratégico, a ousadia excessiva na formulação de estratégias ou a demasiada volatilidade nas diretrizes estratégicas — todas elas capazes de infligir um golpe devastador às empresas. Por isso, sempre adotei, na gestão empresarial, a seguinte orientação: se vamos agir, façamos-no entre os primeiros ou os segundos; jamais nos contentemos com uma posição medíocre ou inconsequente.

Inovação eficaz

A inovação é uma tarefa essencial que os gestores devem esclarecer; um gestor eficaz, por sua vez, é necessariamente um inovador. No livro, o professor Song destaca que, no processo de inovação, os gestores eficazes precisam adotar determinados princípios e métodos, tais como garantir que a inovação seja rentável, tenha um propósito claro, seja conduzida de forma organizada, esteja fundamentada em sólidas bases e seja bem gerida, além de saber aproveitar as oportunidades — tudo isso com o objetivo de minimizar e prevenir riscos. Ele também sintetiza cinco modelos de inovação comprovadamente eficazes: inovação autônoma, inovação integrada, inovação contínua, inovação disruptiva e inovação em modelos de negócios.

O livro também aborda a relação entre ciência, tecnologia, inovação e organizações como universidades e empresas, bem como o papel crucial da cultura de inovação na promoção da inovação. Tanto a inovação nacional, em nível macro, quanto a inovação empresarial, em nível micro, dependem de uma cultura dinâmica, aberta e inclusiva.

Essas reflexões me parecem familiares e próximas. No passado, a Amway percorreu caminhos equivocados em termos de inovação e enfrentou alguns problemas no desenvolvimento e na gestão de produtos: em primeiro lugar, a falta de uma filosofia de desenvolvimento científica e correta, bem como de um planejamento proativo e eficaz para o desenvolvimento de produtos, levando frequentemente a uma abordagem improvisada — “andar sobre casca de melancia, deixando-se levar pelo acaso” ou “considerar qualquer coisa encontrada como um bom produto”; em segundo lugar, algumas pessoas baseavam o desenvolvimento de produtos exclusivamente em seus próprios interesses e gostos pessoais e em julgamentos subjetivos, trabalhando de forma isolada e desconectada do mercado e dos clientes; em terceiro lugar, havia uma tendência à inovação cega e ao desejo de se destacar a todo custo, com a busca incessante por tecnologias de alto nível, complexidade e qualidade, focando obsessivamente no que se chama de “alta precisão, alta tecnologia e alta sofisticação”, sem, no entanto, organizar o desenvolvimento sob a ótica do retorno sobre o investimento; e, por fim, parte dos profissionais de pesquisa e desenvolvimento carecia de consciência de mercado, dando prioridade às funcionalidades em detrimento da relação custo-benefício, valorizando a tecnologia em vez da gestão, mostrando falta de orientação para a comercialização, de análise e controle de custos, ou ainda de consciência de qualidade.

O núcleo da inovação empresarial é a inovação tecnológica; em minha opinião, o desenvolvimento de produtos desempenha um papel decisivo no desenvolvimento da empresa, no fortalecimento de suas vantagens competitivas, na abertura de novos mercados e na melhoria da eficiência econômica. A empresa se opõe firmemente à diversificação industrial, mas defende a diversificação de mercados, de processos e de linhas de produtos, adotando uma estratégia de desenvolvimento de produtos orientada para o mercado e centrada no cliente, com o objetivo de aumentar a sua praticidade e eficácia.

A inovação nas empresas não se limita à inovação de produtos, processos e tecnologias; abrange também a inovação em conceitos, organização, processos, gestão, marketing, mecanismos e outros aspectos, tratando-se de uma inovação contínua, integrada e sistêmica. Por isso, propus que a desenvolvimento e a gestão da Amway adotem o princípio dos “quatro ‘gerações’”, ou seja, “uma geração em produção, uma geração em desenvolvimento, uma geração em reserva e uma geração em concepção”. Em termos mais simples, significa: “ter um produto em boca, um na mão, um em vista e outro na mente”.

As excelentes ideias apresentadas pelo professor Song — como “as empresas não devem ser impulsivas nem seguidistas em matéria de inovação; ao contrário, precisam ter um rumo claro, consciência de risco e foco preciso, planejando bem antes de agir” e “a inovação não existe para si mesma, mas sim para resolver os problemas dos clientes e criar valor para eles — esse é o princípio fundamental da inovação” — encontram meu pleno apoio e ressoam profundamente comigo.

Voltar à razão

O senso comum na condução de um negócio — ou seja, os princípios e as leis fundamentais que regem a gestão empresarial — não se altera por causa das inúmeras incertezas; trata-se de uma lógica subjacente.

“Para conduzir uma empresa, é preciso respeitar o senso comum”, já vi o professor Song afirmar algo semelhante em diversos contextos. No último capítulo deste livro, o professor Song volta a enfatizar a importância do senso comum e da razoabilidade, sintetizando 16 princípios básicos para a gestão empresarial.

Em diversas reuniões da empresa, enfatizei repetidamente que, independentemente das mudanças no cenário macroeconômico, devemos nos esforçar para enfrentar a incerteza do ambiente externo com a certeza da gestão interna e do progresso. Esse ponto está em plena sintonia com a orientação do professor Song de que, “numa era tão marcada pela incerteza como a atual, o que mais podemos ter de certo são os nossos princípios fundamentais — tanto no plano interior quanto no da gestão”.

A meu ver, o pragmatismo, a profissionalidade e a visão de longo prazo constituem a essência dessas 16 verdades básicas e também são os princípios mais fundamentais que guiam minha atuação na gestão empresarial.

Ser pragmático significa ser sólido, realista e dedicado ao trabalho concreto; pautar-se sempre pela realidade e cultivar uma atitude de lealdade ao dever, de rigoroso cumprimento das tarefas, de meticulosidade e de busca da verdade e da eficácia prática. Na condução de uma empresa, é essencial avançar de forma firme e sistemática, explorando passo a passo para, gradualmente, identificar as leis que regem o seu funcionamento — jamais se deve confiar apenas em discursos grandiloquentes. Discursos vazios não adiantam; o mais fundamental é que a empresa produza bons produtos, ofereça serviços de qualidade e, por fim, obtenha resultados econômicos satisfatórios.

Para as empresas, a profissionalização consiste em manter o foco no negócio principal, aperfeiçoando, especializando e aprofundando as atividades nas quais se destacam, de modo a transformá-las em uma vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que se exploram continuamente os potenciais ocultos nos negócios centrais, nas competências essenciais, nos mercados-chave e nos clientes estratégicos. É preciso dedicar-se plenamente ao negócio principal e, ao mesmo tempo, atuar com eficácia em segmentos de mercado específicos, evitando expansões indiscriminadas. Para os indivíduos, significa dedicar-se a uma única área de atuação, cultivando nela paixão e comprometimento, trabalhando com base sólida e perseverança para levar qualquer tarefa ou projeto à sua máxima excelência. Assim como um agricultor que cultiva a terra com zelo: prepara cuidadosamente o solo, rega e aduba, controla ervas daninhas e pragas, e dedica atenção minuciosa aos cuidados — apenas assim é possível garantir o ciclo natural de crescimento na primavera e no verão, seguido da colheita no outono e do armazenamento no inverno.

A longo prazo significa manter uma vontade firme e uma grande capacidade de concentração em relação aos objetivos claramente definidos e às ações devidamente escolhidas: agarrar-se firmemente ao que é essencial, perseverar com constância e manter a coerência em tudo o que se faz. Ao dirigir uma empresa, é preciso manter esse compromisso de longo prazo, tratando-a como uma vocação para a vida inteira — sem jamais se descuidar e muito menos fugir dos desafios. Quando surgirem dificuldades, não se deve ceder ao pessimismo nem à ilusão; é preciso encontrar um equilíbrio entre realismo e determinação.

O professor Song utiliza uma linguagem simples e acessível para simplificar e esclarecer os princípios básicos da gestão empresarial, apresentando-os de forma clara e eloquente, sem qualquer afetação. Sua abordagem é ao mesmo tempo sóbria e impactante, inspirando-nos profundamente e proporcionando-nos valiosos aprendizados ao longo de uma leitura leve e prazerosa.

Atualmente, o ambiente macroeconômico é complexo e volátil, e as empresas enfrentam uma transformação sem precedentes em um século, com crescentes níveis de incerteza e desafios. Nesse contexto, o livro do professor Song Zhiping surge como um farol no mar, capaz de apontar a direção para a Anli Shares e para numerosas empresas privadas ao navegar pelo vasto oceano dos negócios — trata-se de um verdadeiro guia estratégico para o crescimento e o desenvolvimento empresarial, que oferece a muitos gestores um caminho claro rumo ao sucesso, além de um fluxo contínuo de sabedoria e motivação. Tanto para aqueles que já estão à frente de uma empresa quanto para os leitores que almejam dedicar-se à gestão empresarial, esta obra trará insights profundos e valiosos apoio. Recomendo vivamente a leitura deste livro, pois tenho plena convicção de que ele nos ajudará a avançar de forma sólida e sustentável na jornada do desenvolvimento empresarial, permitindo-nos crescer e fortalecer continuamente até alcançarmos o sucesso. (Autor: Yao Heping, Presidente da Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.)