Data: 31 de outubro de 2024 Fonte: Site da Huishang

Song Zhiping, presidente da Associação de Empresas Cotadas da China e principal especialista da Associação Chinesa de Pesquisa sobre Reforma e Desenvolvimento Empresarial

Na véspera do feriado do Festival do Meio Outono de 2024, recebi a mais recente obra do professor Song Zhiping, intitulada “O Gestor Eficiente”. A nova publicação mantém o estilo característico do autor: simples, imponente e de grande qualidade; ao ler seu conteúdo, sente-se uma iluminação profunda e um entusiasmo contagiante.

Um bom livro é fruto de um trabalho minucioso e dedicado. Desde que o professor Song Zhiping formulou a ideia de que “os líderes empresariais devem dar igual ênfase tanto à gestão quanto à condução dos negócios, e, além disso, cultivar-se como gestores eficazes”, até a publicação do livro, passaram-se seis anos e cinco meses. Com base em 40 anos de experiência prática no mundo corporativo, bem como nas observações e reflexões realizadas nos últimos anos sobre centenas de empresas, o professor Song desenvolveu o conceito e a lógica de um gestor eficaz, sintetizando suas cinco principais atribuições, dez competências essenciais e dezesseis princípios fundamentais. Para empresários, empreendedores e gestores em período de transição econômica, essa obra constitui um guia valiosíssimo e um verdadeiro tesouro, capaz de impulsionar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.

“A gestão estratégica consiste em fazer as coisas certas; a gestão operacional, em fazer as coisas da maneira correta. A gestão estratégica olha para fora — trata-se de ampliar as fontes de receita, de ganhar mais dinheiro e de extrair ‘três baldes de água’ do mercado; já a gestão operacional volta o olhar para dentro — trata-se de controlar despesas, de gastar menos e de espremer até o último fio de um pano seco para obter ‘três gotas de água’.”

“As empresas não podem compensar a falta de gestão operacional com uma gestão excessiva, nem substituir a negligência na gestão operacional pela diligência administrativa.”

“Devemos cultivar bem a nossa própria parcela de terra; deixemos que os astrônomos se dediquem a contemplar as estrelas. A missão dos empresários é inovar e gerar riqueza; a inovação deve ser eficaz, ter um propósito claro e estar estruturada para mitigar riscos.”

“Gerir uma empresa é um trabalho árduo, uma empreitada que exige perseverança e dedicação a longo prazo… O espírito empresarial resume-se a três pilares: inovação, firmeza e responsabilidade — e a firmeza é justamente o mais difícil de manter.”

O professor Song Zhiping compartilha, de forma absolutamente aberta e sem reservas, com a sociedade e o mundo empresarial os princípios e as práticas que norteiam sua gestão e condução de negócios; muitos dos conceitos apresentados em seu livro suscitam em mim uma profunda sintonia espiritual, como se estivesse sendo banhado por uma brisa suave e encontrando um verdadeiro amigo.

O professor Song Zhiping é dotado de paixão, visão abrangente, carisma e ousadia; sua inteligência é excepcional, suas competências são extraordinárias e os resultados empresariais por ele geridos são notáveis — trata-se de um empresário, pensador e mestre em gestão a quem nutro profundo respeito e admiração. Ao longo de 40 anos dedicados ao mundo corporativo, conduziu sucessivamente a China National Building Material Group e a Sinopharm Group a integrar o ranking das 500 maiores empresas do mundo. Publicou mais de vinte obras, é laureado com o Prêmio Yuan Baohua de Excelência em Gestão Empresarial e foi agraciado com o Prêmio Lifetime Achievement da revista Fortune para CEOs, bem como com o Prêmio Honorífico Vitalício pelo Desenvolvimento e Reforma das Empresas Chinesas.

Sou um estudioso dedicado e tenho exercido, há mais de trinta anos, a gestão da administração empresarial; não possuo muitos hobbies fora do trabalho — meu maior passatempo é ler e aprender — e já li numerosos livros sobre gestão empresarial, tanto clássicos quanto contemporâneos, de diversas partes do mundo. Desde 2011, já estudei mais de dez obras do professor Song; entre elas, “Estratégias de Gestão”, “Os Mistérios das Empresas”, “Minha Visão sobre a Empresa”, “Gestão dos Três Puros” e “A Busca pela Sabedoria na Gestão” são obras que tenho revisitado e assimilado repetidamente. Tenho plena consciência de que as obras do professor Song são verdadeiramente “de alto nível e profundamente fundamentadas”: partem da análise das fontes originais dos clássicos da gestão empresarial, capturando suas nuances mais sutis, ao mesmo tempo em que se apoiam na experiência prática e no dia a dia das empresas, o que lhes confere ampla aplicabilidade e relevância práticas.

As obras do professor Song exerceram uma influência profunda sobre mim, permitindo-me absorver conhecimentos e experiências valiosos que têm contribuído de forma significativa para a melhoria da capacidade e do nível de gestão empresarial. Graças a uma estratégia e a um conjunto de princípios de gestão adequados, a Anli Shares, em meio a uma concorrência acirrada no mercado, cresceu gradualmente, passando de pequena a grande, de fraca a forte, até tornar-se uma empresa cotada na Bolsa de Valores de Shenzhen, bem como uma “Empresa Modelo Nacional Campeã em Segmento Específico da Indústria Manufatureira”, reconhecida pelo Ministério da Indústria e Tecnologia da Informação da China; além disso, foi classificada como “Empresa Nacional Chave de Alta Tecnologia”, “Centro Nacional de Tecnologia Empresarial” e “Empresa Modelo Nacional de Inovação Tecnológica”, consolidando-se como uma marca líder no setor global de materiais compósitos de poliuretano.

“O Gestor Efetivo” é um livro que, por mais vezes que seja lido, continua a trazer novas e valiosas aprendizagens. Com sua perspectiva singular e profunda capacidade de discernimento, o professor Song confere ao gerenciamento empresarial uma vitalidade vibrante, revelando-nos as características essenciais do gestor efetivo e os caminhos para o sucesso. A obra apresenta um raciocínio meticuloso, ideias claras e bem definidas, além de um rico repertório de casos práticos; utiliza exemplos concretos para ilustrar princípios, abordando temas complexos de forma acessível e didática, unindo elevação teórica, profundidade prática e rigor sistemático — sendo, ao mesmo tempo, fácil de ler e de aplicar. Em cada linha do livro transborda sabedoria e, mais ainda, reflete a compreensão profunda do professor Song sobre a gestão empresarial, configurando-se como um guia prático e instrumental “fácil de entender, de aprender, de recordar e de colocar em prática”. Muitos avaliam esta obra como uma importante inovação teórica do professor Song, e eu concordo plenamente.

O professor Song consegue integrar de forma harmoniosa conhecimentos teóricos densos e complexos com histórias empresariais reais e vivas, estimulando de maneira contínua o pensamento dos leitores. Por vezes, percorremos o longo corredor da história das teorias clássicas de gestão — como as de Taylor, Drucker, Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge e Jim Collins —, enquanto, em outras ocasiões, mergulhamos diretamente em casos práticos vívidos, tais como “elaborar estratégias com fome”, “sair do momento mais sombrio”, “dividir o mercado em três grandes blocos”, “três pratos de carne bovina”, “campeões invisíveis” e “avanço conjunto de todos os atores nacionais”. Em seguida, deixamo-nos envolver pelo encontro de novas ideias e novos conceitos, identificando, a partir de abordagens distintivas — como a escolha estratégica, a inovação eficaz, os mecanismos de compartilhamento, a cooperação e a concorrência no mercado e a importância da cultura na consolidação do sucesso —, pontos concretos de aplicação prática para o desenvolvimento empresarial. Em especial, ao expor suas ideias e conclusões no livro, o professor Song recorre a uma apresentação em formato digital, repleta de frases de efeito, cada palavra sendo um verdadeiro tesouro, de fácil aprendizagem e memorização, o que facilita a compreensão e a assimilação. Por exemplo:

Para se tornar um operador eficaz, é necessário dominar “Cinco grandes tarefas, dez competências essenciais e dezesseis princípios básicos” ：

        Cinco grandes tarefas : Seleção correta, inovação eficaz, integração de recursos, criação de valor e mecanismos de compartilhamento.

        As dez principais competências Primeiro, é preciso redirecionar o foco do próprio trabalho para o nível operacional, delegando efetivamente as tarefas de gestão aos subordinados. Segundo, é fundamental considerar de forma integrada os objetivos da empresa. Terceiro, é necessário desenvolver um pensamento estratégico e concentrar a maior parte dos esforços na escolha correta. Quarto, é essencial fortalecer a consciência de inovação eficaz e de reforma. Quinto, é preciso aprender a integrar recursos, estabelecendo parcerias com os concorrentes para reduzir a competição desleal e, assim, alcançar maiores benefícios. Sexto, é fundamental adotar uma visão voltada para o exterior, articulando a atuação no mercado externo com a gestão eficiente da produção interna, de modo a manter um equilíbrio eficaz. Sétimo, ao conduzir uma empresa, é imprescindível ter uma mentalidade de domínio territorial e de partilha de resultados. Oitavo, é necessário ser sensível aos números, saber fazer contas e gerir as finanças de forma rigorosa. Nono, é preciso elevar o nível de liderança, tornando-se um gestor eficaz, dotado de pensamento e capacidade de influenciar. Décimo, é fundamental aprender a identificar e a gerir os riscos.

        Dezesseis verdades básicas : Os quatro grandes princípios empresariais são o pragmatismo, o profissionalismo, o longo prazo e o humanismo; os quatro núcleos centrais são o negócio principal, a especialização central, o mercado central e o cliente central; as quatro equipes são a equipe de gestão com espírito empreendedor, a equipe técnica com espírito científico, a equipe de marketing inspirada no “espírito dos quatro mil” e a equipe de colaboradores com espírito de artesão; e as quatro principais categorias de risco a serem prevenidas são o risco cíclico, o risco de tomada de decisão, o risco de ruptura na cadeia de capital e o risco da “doença das grandes empresas”.

● Os “três quatro” na escolha de negócios: quatro perguntas — primeira, se a empresa possui vantagens competitivas no setor; segunda, se há espaço no mercado; terceira, se o modelo de negócio é replicável; quarta, se é possível alinhar com o mercado de capitais. Quatro “não”: primeiro, não se deve atuar em segmentos com excesso de capacidade produtiva; segundo, não se deve explorar negócios que não geram lucro; terceiro, não se deve entrar em áreas nas quais a empresa não tem experiência; quarto, não se deve envolver-se em atividades com riscos legais. Quatro “sim”: primeiro, é essencial avaliar os riscos; segundo, é fundamental promover a sinergia profissional; terceiro, é necessário reestruturar a equipe; quarto, é imprescindível manter-se firme e perseverante.

● Gestão dos Três “Jing”: organização enxuta, gestão refinada e operação lean; os Três “Jing”, as Doze “Hua” e as Quarenta e Oito Práticas.

● Efeito da Roda de Cinco Excelências: excelência em tecnologia, qualidade, serviço, preço e lucro.

● Cultura dos “Três Amplos e Três Forças”: ser generoso no trato com os outros, ser tolerante nas situações e manter um ambiente acolhedor; cultivar força de atração, simpatia e coesão.

● As “seis condições” de uma boa empresa cotada: investimento com retorno, produtos com mercado, lucro empresarial, renda para os funcionários, receitas fiscais para o governo e melhoria do meio ambiente.

● As três principais características do espírito empreendedor: inovação, perseverança e responsabilidade.

● Requisitos de competência “quatro excelências e cinco qualidades” para quadros e colaboradores: “quatro excelências” referem-se a agir com esmero na conduta pessoal, no desempenho das tarefas, no exercício do poder e nas relações interpessoais; “cinco qualidades” abrangem capacidade de aprendizagem, consciência de mercado, espírito de dedicação ao trabalho, nível profissional elevado e elevada elevação moral e intelectual.

● As seis principais características da “doença das grandes empresas”: estrutura burocrática excessiva, superdimensionamento de pessoal, baixa eficiência, baixo moral dos colaboradores, investimentos desorganizados e falta de controle gerencial.

Essas perspectivas “digitalizadas” são um reflexo da capacidade de síntese excepcional do professor Song, sendo altamente lógicas e de fácil compreensão, o que facilita ainda mais a assimilação e a memorização por parte dos leitores.

Ao ler este livro, fiquei profundamente impressionado com sua estrutura simples e bem organizada, com suas ideias perspicazes e com a profundidade de seu pensamento. O professor Song Zhiping não se limita a encher páginas com teorias rebuscadas; ao contrário, cada uma das recomendações está fundamentada em sua vasta experiência prática e em extensas observações sobre a realidade empresarial, oferecendo sugestões concretas, pragmáticas e facilmente aplicáveis. Em particular, muitas das reflexões, pontos de vista e conceitos apresentados no livro coincidem perfeitamente com as minhas próprias constatações, acumuladas ao longo de mais de trinta anos de atuação na gestão empresarial. Essas percepções e abordagens reforçaram ainda mais minha convicção de liderar a Amway S.A. num novo ciclo de renovação, de esforço intensivo e de conquistas extraordinárias. A seguir, apresento algumas reflexões e impressões que tive durante a leitura, para debater e compartilhar com todos.

        Escolha correta

O professor Song considera a “escolha correta” a tarefa primordial de um gestor eficaz e coloca a “escolha estratégica” em primeiro lugar. Sobre a importância da estratégia e do pensamento estratégico, o professor Song tem uma visão profunda: “A estratégia consiste em estudar questões de direção e de caráter global. Os líderes devem ser hábeis em refletir sobre questões de longo prazo e de âmbito geral, avançando sempre um passo à frente em comparação com os demais.” Segundo ele, a estratégia trata de definir o que a empresa deve fazer, como obter recursos e como conquistar uma vantagem competitiva; dentro da empresa, a estratégia é a prioridade absoluta, e para conduzir um negócio é imprescindível contar com uma estratégia clara.

Durante minha atuação na gestão empresarial, também me deparei com a incerteza e a perplexidade diante de escolhas estratégicas. Em meados da década de 1990, a Amway adotou uma política de diversificação, assumindo a gestão e realizando investimentos em mais de dez empresas. A maioria dessas empresas sofria de grave carência de tecnologia, de produtos, de clientes, de capital, de talentos e de experiência em gestão — apresentando um quadro de “desnutrição” severa —, caracterizando-se por uma estrutura “grande e completa” ou “pequena e fragmentada”, com operações desorganizadas, o que levava a uma forte dispersão dos recursos e comprometia o desenvolvimento. Certa vez, brinquei dizendo: “Grupo, grupo… andando em círculos, tomado pela ansiedade.” Em um contexto favorável de alto crescimento do mercado e de abundantes oportunidades, a empresa, no entanto, enfrentava problemas internos e externos e estava à beira da falência.

Em 1999, fui designado em circunstâncias de grande pressão para assumir a direção e a gestão do dia-a-dia da empresa. Naquela época, diversas contradições e diferentes vozes entrelaçavam-se, e surgiram divergências quanto à estratégia de desenvolvimento da companhia. Diante de inúmeros obstáculos, mantive firmemente a convicção de que a principal contradição da empresa residia na falta de definição clara de seu posicionamento e na ausência de destaque no seu negócio principal; portanto, a formulação de uma estratégia de desenvolvimento bem delineada constituía a prioridade absoluta a ser resolvida. Em 2002, assumi o cargo de diretor-geral da empresa e, posteriormente, o de presidente do conselho de administração, propondo a estratégia de desenvolvimento das “quatro modernizações”: especialização, diferenciação, construção de marca e expansão em escala. Com foco concentrado, reuni e canalizei os recursos, mantendo-me plenamente dedicado ao meu próprio campo de atuação — um espaço relativamente restrito — e, ao longo de mais de três décadas, permaneci fiel a essa estratégia de desenvolvimento, sem qualquer alteração.

O professor Song afirma que a estratégia consiste em fazer escolhas e em estabelecer prioridades: o sucesso do desenvolvimento de uma empresa não depende tanto de como ela age, mas sim do que decide fazer. Erros de natureza tática geralmente não são fatais, ao passo que erros estratégicos podem ser letais, muitas vezes sem qualquer possibilidade de reparação. A estratégia é a questão de primeira ordem, pois está diretamente ligada à sobrevivência ou à extinção da empresa e determina seu futuro. Perder na estratégia significa uma derrota colossal; vencer na estratégia significa um triunfo extraordinário.

Eu concordo plenamente com essas ideias e as sinto profundamente. Na minha opinião, a estratégia é o instrumento que responde às questões de “o que a empresa deve fazer” e “o que não deve fazer”; ela não apenas define o rumo da empresa, como também determina sua trajetória geral e seu sucesso ou fracasso. Se a estratégia falha, a empresa certamente fracassa; se a estratégia vence, a empresa tem boas chances de vencer. Por vezes, a escolha é mais importante do que o esforço: quando a direção está correta, os resultados são obtidos com metade do esforço; quando a direção está errada, o esforço precisa ser dobrado para se alcançar o mesmo resultado.

Os gestores empresariais devem aprender a refletir, antes de tudo, sobre o que fazer e o que não fazer; analisar as próprias forças e fraquezas; avaliar as oportunidades e os desafios enfrentados; e manter-se atentos a “armadilhas estratégicas” como a ausência de estratégia, a conservadorismo estratégico, a ousadia excessiva na formulação de estratégias ou a demasiada volatilidade nas diretrizes estratégicas — todas elas capazes de infligir um golpe devastador às empresas. Por isso, sempre adotei, na gestão empresarial, a seguinte orientação: se for para agir, almeje ser um dos melhores; jamais aceite ocupar uma posição medíocre ou irrelevante.

        Inovação eficaz

A inovação é uma tarefa essencial que os gestores devem esclarecer; um gestor eficaz, por sua vez, é necessariamente um inovador. No livro, o professor Song destaca que, no processo de inovação, os gestores eficazes precisam adotar certos princípios e métodos, tais como garantir que a inovação seja rentável, tenha um propósito claro, seja conduzida de forma organizada, esteja fundamentada em sólidas bases e seja bem gerida, além de saber aproveitar as oportunidades enquanto, ao mesmo tempo, evitam e mitigam os riscos da melhor maneira possível. O autor também sintetiza cinco modelos de inovação comprovadamente eficazes: inovação autônoma, inovação integrada, inovação contínua, inovação disruptiva e inovação em modelos de negócios.

O livro também aborda a relação entre ciência, tecnologia, inovação e organizações como universidades e empresas, bem como o papel crucial da cultura de inovação na promoção da inovação. Tanto a inovação nacional, em nível macro, quanto a inovação empresarial, em nível micro, dependem de uma cultura dinâmica, aberta e inclusiva.

Essas percepções me parecem familiares e próximas. No passado, a Amway percorreu caminhos equivocados em termos de inovação e enfrentou alguns problemas no desenvolvimento e na gestão de produtos: em primeiro lugar, a falta de uma filosofia de desenvolvimento científica e correta, bem como de um planejamento de desenvolvimento de produtos proativo e eficaz; muitas vezes, adotava uma abordagem improvisada, “andando sobre cascas de melancia, indo para onde o pé levar” ou “colhendo qualquer coisa que apareça como se fosse um vegetal”; em segundo lugar, algumas pessoas conduziam o desenvolvimento de produtos com base apenas em seus interesses pessoais e em julgamentos subjetivos, trabalhando isoladamente e desconectadas do mercado e dos clientes; em terceiro lugar, havia uma tendência à inovação cega e ao desejo de se destacar a todo custo, com a busca incessante por tecnologias de alto nível, alta complexidade e alta qualidade, focando excessivamente nos chamados “pontos altos da ciência e da tecnologia” e em soluções “sofisticadas e de alto padrão”, sem organizar o desenvolvimento sob a ótica do retorno sobre o investimento; e, em quarto lugar, parte dos profissionais de desenvolvimento tecnológico apresentava baixa consciência de mercado, dando prioridade às funcionalidades em detrimento da relação custo-benefício, à tecnologia em detrimento da gestão, além de carecer de uma mentalidade voltada para a comercialização, de análise e gestão de custos e de consciência de qualidade.

O núcleo da inovação empresarial é a inovação tecnológica; em minha opinião, o desenvolvimento de produtos desempenha um papel decisivo no desenvolvimento da empresa, no fortalecimento de suas vantagens competitivas, na abertura de novos mercados e na melhoria da eficiência econômica. A empresa se opõe firmemente à diversificação industrial, mas defende a diversificação de mercado, de processos e de variedades de produtos, adotando uma estratégia de desenvolvimento de produtos orientada para o mercado e centrada no cliente, com o objetivo de aumentar a sua praticidade e eficácia.

A inovação nas empresas não se limita apenas à inovação de produtos, processos e tecnologias; abrange também a inovação em aspectos como concepções, organização, processos, gestão, marketing e mecanismos, tratando-se de uma inovação contínua, integrada e sistêmica. Por isso, propus que a desenvolvimento e a gestão da Amway se pautem pelo princípio dos “quatro ‘gerações’”: “produzir uma geração, desenvolver outra, reservar uma terceira e conceber uma quarta”. Em termos mais coloquiais, significa “ter um produto na boca, outro na mão, um terceiro em vista e um quarto na mente”.

As excelentes ideias apresentadas pelo professor Song — como “as empresas não devem ser impulsivas nem seguidoras cegas na inovação; ao contrário, precisam ter um rumo claro, consciência de risco e foco preciso, planejando bem antes de agir” e “a inovação não existe para si mesma; ela existe para resolver os problemas dos clientes e criar valor para eles — esse é o princípio fundamental da inovação” — contam com meu pleno apoio e ressoam profundamente em mim.

        Voltar à razão

O senso comum na condução de negócios — ou seja, os princípios e fundamentos que regem a gestão empresarial — não se altera por conta das inúmeras incertezas; trata-se de uma lógica subjacente.

“Para conduzir uma empresa, é preciso respeitar o senso comum”, já vi o professor Song afirmar algo semelhante em diversos contextos. No último capítulo deste livro, o professor Song volta a enfatizar a importância do senso comum e da lógica cotidiana, sintetizando 16 princípios fundamentais para a gestão empresarial.

Em diversas reuniões da empresa, enfatizei repetidamente que, independentemente das mudanças no cenário macroeconômico, devemos nos esforçar para enfrentar a incerteza do ambiente externo com a certeza da gestão interna e do progresso. Esse ponto está em plena sintonia com a orientação do professor Song de que, “numa era tão marcada pela incerteza como a atual, o que mais podemos ter de certo são os nossos princípios fundamentais — tanto no plano interior quanto no plano da gestão”.

Acredito que a pragmatismo, a profissionalismo e a visão de longo prazo constituem a essência dessas 16 verdades básicas e também são os princípios mais fundamentais que guiam minha atuação na gestão empresarial.

Ser pragmático significa ser sólido, realista e dedicado ao trabalho concreto; pautar-se sempre pela realidade e cultivar uma atitude de lealdade ao dever, de rigor e minúcia, de busca da verdade e de prática efetiva. Ao conduzir uma empresa, é essencial avançar de forma consistente e sistemática, explorando passo a passo para, gradualmente, identificar as leis que regem o seu funcionamento — jamais se deve confiar apenas em discursos grandiloquentes. Discursos vazios não adiantam; o mais fundamental é que a empresa produza bons produtos, ofereça serviços de qualidade e, por fim, obtenha resultados econômicos satisfatórios.

Para as empresas, a profissionalização consiste em manter o foco no negócio principal, aperfeiçoando, especializando e aprofundando as atividades nas quais são mais competentes, até transformá-las em uma vantagem competitiva, e explorando continuamente o potencial desses negócios, competências, mercados e clientes centrais. É essencial dedicar-se plenamente ao core business e, ao mesmo tempo, atuar de forma eficaz em nichos de mercado específicos, evitando expansões indiscriminadas. Para os indivíduos, significa dedicar-se a uma única área de atuação, cultivando paixão por ela e trabalhando com base sólida e perseverança para levar qualquer tarefa ou projeto à sua máxima excelência. Tal como um agricultor que cultiva a terra com zelo e cuidado — preparando o solo, regando, adubando, capinando, combatendo pragas e protegendo minuciosamente as plantações — só assim poderá colher os frutos do esforço investido: o crescimento na primavera e no verão, seguido da colheita no outono e do armazenamento no inverno.

A longo prazo, trata-se de manter uma vontade firme e uma sólida capacidade de concentração em relação aos objetivos definidos e às iniciativas escolhidas; é preciso agarrar-se firmemente ao que se considera essencial, perseverar com constância e manter a coerência em todas as etapas. Ao conduzir uma empresa, é fundamental adotar uma postura de compromisso duradouro, tratando-a como uma vocação para a vida inteira — sem jamais se deixar levar pela preguiça nem fugir diante dos desafios. Quando surgirem dificuldades, é imprescindível evitar tanto o pessimismo e a desmotivação quanto o otimismo irracional.

O professor Song utiliza uma linguagem simples e direta para simplificar e esclarecer os princípios básicos da gestão empresarial, apresentando-os de forma fluente e convincente — sem artifícios, mas com grande impacto. Assim, ao longo de uma leitura leve e prazerosa, somos profundamente inspirados e levamos consigo inúmeros aprendizados.

Atualmente, o ambiente macroeconômico é complexo e volátil, e as empresas enfrentam uma transformação sem precedentes em um século, com crescentes níveis de incerteza e desafios. Nesse contexto, o livro do professor Song Zhiping surge como um farol no mar: acredita-se que ele aponte a direção certa para a Anli Shares e para numerosas empresas privadas ao navegar pelo vasto oceano dos negócios, funcionando como um verdadeiro guia estratégico para o crescimento e o desenvolvimento empresarial. Oferece a muitos gestores um caminho claro rumo ao sucesso, além de fornecer uma fonte inesgotável de sabedoria e motivação. Tanto para aqueles que já estão à frente de uma empresa quanto para os leitores que almejam dedicar-se à gestão empresarial, este livro trará insights profundos e auxílio valioso. Recomendo vivamente a leitura desta obra, pois tenho plena confiança de que ela nos permitirá avançar de forma sólida e sustentável na jornada do desenvolvimento empresarial, crescendo e fortalecendo-nos continuamente até alcançarmos o sucesso.

(Autor: Yao Heping, presidente do Conselho de Administração da Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.)